Getting Real中文版-第二章-起跑线-建构从简

起跑线 第二章

建构从简

做得比竟争对手少

常规的思维方式告诉我们,不管竞争对手做什么你总是要比他们加多一些。如果他们有4个特色功能,你就需要做出5个(或15个,或25个)。如果他们花了x,你就该花xx。如果他们有20,你就得有30。

这种强调更多一层的冷战竞争思维是行不通的死胡同。如此创造产品的方式是昂贵的,过分防御的,并且有点偏执不正常的。防御性的偏执的公司是做不到前瞻性思维的,他们只能做事后思维。他们不可能领导,只能跟从。

如果你只想创建一个随大流的公司,那么你现在就可以放下这本书,无需继续读下去了。

那怎样才是有效的方法呢?答案是:做少。靠做得比对方少来打败他。解决简单的问题,把繁复困难棘手的问题留给大众。不做更多,相反的我们做的更少。不赶超,相反的我们试着退一步,守后。

我们将会将贯穿全书论述“少做”的概念,现在先简要介绍“少做”的含义作为热身:

  • 更少的功能
  • 更少的选择项和首选项
  • 更少的配备人员和企业架构
  • 更少的会议和抽象讨论
  • 更少的承诺

 


是什么问题一直困扰你?

为自己而做这个软件

一个很好的做软件的方式就是一开始用它来解决你自己的问题。由于你自己变成了软件的目标受众因此你会知道什么是重要的什么不是。这样做下去将会是推出一个突破性产品的伟大起始点。

关键是你要了解你并不孤单。如果你有一个困扰你的问题那么非常有可能成百上千的其他人业有同样的烦恼。这,就是你产品的市场。看,不难找到吧?

Basecamp这个产品来自于一个困扰我们的难题:做为一个设计公司,我们需要有一个很简单的方式来和客户做项目沟通。一开始,我们建了一个外部 网,通过不断更新其内容来连线客户。但每次一个项目需要更新我们就得手动更改HTML,这实在不是一个解决方案。这些项目网站总是看起来不错但最终总是被 放弃了。这是很令人恼火的,因为它使我们变得很没有组织性,也让客户感到无所适从。

于是我们开始寻找其他解决方案。但每样我们找到的工具都是 1)并不能做我们想做的 或 2)充斥着我们所不需要的功能 — 比如象账单,登录权限控件,图表,等等。我们觉得一定会有更好的方案,最终我们选择了自己来做这个软件

当你在做软件解决你自己问题的时候,你创造的工具是你对之有激情的。那激情就是关键所在。激情意味着你真正去用这个软件,去关心这个软件。这是能感动他人并一起为之所动的最好的方式。

自助(自挠其背而止痒)

这是很长一段时间以来被开源领域奉为箴言的 — 他们叫它做“自挠其背而止痒”。对开源软件开发者来说,这意味着他们将自己去组织必需的工具,用自己的方式来推出产品。不仅于此,这样做的有着更深远的裨益。

作为一个新软件的网页设计师和程序开发者,每天你要面对上百个细小的决策:是要蓝色的还是绿色的?用一个表格还是两个?静态的或是动态的页面?放弃 重新来过还是修复?一般我们是怎样来做这些决定的呢?如果那是我们认为很重要的我们也许会提出来讨论。其余的我们就靠猜想。最终所有那些猜想的部分将积累 成软件的一种债务 — 一堆互相交织着的错综复杂的充满不确定因素的网。

作为一个开发者,我厌恶这种现象。想到有那么多的小型定时炸弹分布在这个软件中,给我带来了很大的压力。 自己帮助自己的开源软件开发者不会有这样的困扰。因为他们就是用户本身,90%的情况下他们了解他们应该做什么决定。我想这是为什么这些人能够在一天辛苦 的工作回家后还能继续编写开源程序的众多原因之一,因为它反而是一种放松。

—Dave Thomas, 《程序员修炼之道》

一切源于必要性

Campaign Monitor公司的成立事实上是来源于必要性。多年来各种email市场营销工具的低劣品质一直困扰着我们。一个工具可以做到x和y却总也做不到z,另一个能搞定y和z却总也做不好x。老是这么下去我们将无法成就赢家。

我们于是决定整顿我们的时间表,着手开发我们理想中的email市场营销工具。我们很清醒地决定不看其他人在做什么而是专心做一个能让我们自己和客户都活得自在一些的产品出来。

事实证明,我们并不是惟一对现状感到不满的人。我们对软件成品做了一些改动,这么一来所有的设计公司(不仅我们自己)都能使用它并且开始帮我们推广。不到6个月,数以千计的设计师开始用Campaign Monitor来发布他们自己和客户的email推广信了。

—David Greiner, 创始人, Campaign Monitor

你必须在乎这个东西

当你在写一本书,你必须要有一个以上的有趣故事可讲。你必须有强烈地要讲叙这个故事的欲望。你必须要以某种方式把自己投入到故事中去。如果你要和一件事业共存两年,三年或你地一生,你必须要真正在乎它

—Malcolm Gladwell, 作者 (from 杂看Malcolm Gladwell)

 


找自己募资

外部资金只是第二条路(plan B)

很多创业者的首要任务就是找投资者募集资金。但必须记住,当你寻求外部资金的时候就意味着你不得不向别人汇报。于是别人对你的期望值将提升。投资者无不希望他们能够收回资金 — 并且是以最快的速度收回。导致一个不幸的事实就是往往抢钱优先过做一个优质的产品。

现时创业并不需要太多的启动资金。硬件便宜了,大量的优秀框架软件也都开源免费了。而且创业的激情是不需要标价的。

因此手头有多少钱就先动起来做多少事。用心想想决定什么是你最基本需要的,什么是可以先舍弃不做的。什么事是你可以三个人就搞定而不必用到十个人?什么是两万块而不用十万块就能办到的?什么样的软件你可以一边白天打工用业余时间做出来的?

资源拮据往往能激发想象力

当在有限的资源平台上运作,你往往会被迫更早的更紧迫的认识到这种压力。那是一件好事。有压力才会促使创新。

拮据也能迫你更早地将你的点子推出来 —这是另一件好事。这么跨出去一两个月后你就会比较清楚的了解这个点子是否有戏。这样一来,你就会在短时间内树立起自信心,不再那么急切寻求外部资金了。 如果你的点子行不通,是虚的(酸柠檬),那么就是重新来过的时候了。坏消息至少你现在知道比几个月后或几年后知道好。至少你比较容易退出。当有投资者涉入 的时候退出方案要复杂的多了。

如果你做软件只是想搞一度快钱,那么事实是瞒不住的。想很快的回本实践中是不大可能的。所以,专心做一个优质的软件,做出一个你和你的客户都能长久依赖的工具才是正道。

两条路

[Jake Walker拥有的一家公司是用投资者的钱创立的 (Disclive) 另有一家不是 (The Show)。 在这里他探讨了这两条路的不同风景。]

所有问题的根本并不是筹募资金本身,而是随之而来的一系列事情。基本上就是更高的期望值。人们于是开始领工资,然后动力就成了做一个软件然后把它卖 了,或想办法把种子基金给还了。就我前面的第一家公司(Disclive),出于必要性我们起步得比我们原先设想的高很多 —

[关于第二家公司The Show] 我们发现我们可以推出一个花更少的钱却可以做得更好得产品,只不过要多花些时间。我们把很多自己的钱赌到一个人们愿意牺牲一点时间来换取品质的产品上面。 但公司一直保持着小规模(也预计会一直这么走下去)。从那以后,我们就全部是内部募资。通过采取一些灵活的交易方式和我们的供应商合作,我们从不需要投入 自己很多的资金。并且我们并不是做大后卖了,而是随需要而发展,走持续的可盈利道路。

—评论来自于 Signal vs. Noise

 


固定时间和预算,但灵活控制产品外延

准时地在预算内推出

一个简单方法让你能准时地在预算范围内推出产品:定额定量。绝对不要在一个难题上多投时间和金钱。要么缩小规模,要么缩小范围。

总会有一个这样误区:我们能做到准时地,在预算内发布一个规模完整的产品。这可以说完全不可能的,如果真是这样的话一定是以质量做为代价的。

如果你不能在预定的时间和预算内完成所有的东西的话,就不要拉长时间和增加预算。相反的,把产品的外延缩小些。下一步总是有时间可以加东西进去 — 过后有的是时间,当下却是稍纵即逝的。

做一个比预计要小巧些的好东西比做一个庞大平庸而又漏洞百出的东西要现实的多,因为你要象魔术师一样巧妙的照顾到时间,预算和产品内容的方方面面。变魔术就交给Houdini(魔术大师)。你所做的可是在运作一个真正的事业,在推出一个真实的产品。

以下是一些固定时间和预算,灵活控制产品外延的好处:

  • 要有优先级

    你一定要搞明白什么才是最重要的。什么是首发的产品中必须要具备的特性功能?这个限制思维逼迫你下一些痛苦但必要的决定,而不是挑挑拣拣的拿不定主意。

  • 要现实些

    设定期望值是关键。如果你同时要固定死时间,预算和产品的外延,你将不能推出高层次的产品。当然你可能推出个东西,但那个“东西”会是你真正想做的吗?

  • 要有灵活性

    及时应变的能力很重要。如果什么都固定死就很难应变。给产品的外延注入机动性,当真正做起来就有比较多的选择空间。机动灵活是你的良师益友。

我们建议:范围缩小些。做半个产品比做半拉子的产品好(后面将进一步论述这点)。

一天,两天,三天…

知道一个项目是怎样拖到最后比预计迟一整年的吗?就是这么一天一天拖出来的。

—Fred Brooks, 软件工程师,电脑科学者

 


找个敌人

挑选一场战斗

有时了解你的应用程序应该做成什么样子的最佳方式就是,认识到它不应该成为什么。搞清楚你的软件的对手是谁,就象点一盏灯,能照亮你前行的道路。

当我们决定开发项目管理软件的时候,我们清楚的知道微软项目软件(Microsoft Project)是这个小舞台上的一个庞然大物,大猩猩。我们不是去害怕这个大家伙,相反的我们把它做为一个刺激我们前进的引擎。我们决定 Basecamp将做成一个完全不同的项目管理软件,就是反Microsoft Project而行。

我们意识到项目管理并非就是有关图表,报告和统计数据 — 它更重要的是沟通。它并不是要一个项目经理坐得高高在上去传达一个项目计划。它应该是每个人都参与的,一起担起责任来使项目付诸实现。

我们的敌人就是项目的独裁者和他们用来指手画脚的工具。我们要把项目管理民主化 — 让每个人都能成为它的一份子(包括客户)。只有每个人都承担负责流程的一部分,这样整合起来项目才能做得更好。

说说Writeboard这个协同文字编辑软件,我们知道有很多的竞争对手的产品内建了许多复杂玄妙的功能。正因为如此,我们决定着重从“不花哨” 入手。我们开发了这个程序仅仅来让人们共享和协作,而不用一些非必要的功能来使他们举步维艰。只要是不必要的我们就不做。推出后仅3个月的时间,已经超过 10万个用户在使用Writeboards。

当我们开始着手Backpack这个资讯管理软件的时候,我们的敌人就是严格的组织框架和规章制度。人们应该要能够用他们自己的方式来管理他们的信息 — 而不是在一堆预先规定好的格式和众多的表格中填空。

你能从敌人那里得到的一个好处就是:一个非常清晰的营销理念。人们很容易被冲突对立挑动。并且通过把一个产品和另一个作比较能更多地了解这个产品。 选中了这么一个敌人,你给人们灌输了他们想要知道的对立的信息。这样一来,他们不仅能更好更快地认识你的产品,也会站到你的这边。这是一个吸引注意力和引 发产品倾向性的一个万无一失的方法。

说了这么多,必须指出的是,也不要太过着迷于竞争。过分地去分析其他产品会慢慢限制你的思维想像力。很快地看一下他们在做什么,然后就要回到你自己地理念和理想上来。

别老跟着领头羊

营销人员 (和几乎所有人) 都被培训要跟从领导者。自然的本能都是在思考竞争对手做对了什么,然后你在那个基础上做得更超过。 — 如果你的对手在竞价你就一定要比他更便宜,如果他在竞速你就要比他做得更快。这么一来出现的问题是万一消费者听信了别人的故事(或谎言),你再要把他说转 回来就会象要说服他承认他是错的一样。没人喜欢承认他是错的。

于是你应该创造一个不同的故事来说服听众,告诉他们你的故事要比他们在其他地方听到的更重要。如果你的竞争对手是在竞速,那么你就必须转到竞价上 来。如果他们强调的是健康,那么你就必须推销方便性。并不是简单地在x/y轴图表上标出“我们比较便宜”的声明,而是实实在在地用真实的完全不同于他人正 在推销的故事。

Seth Godin, 作家/企业家(from 做个更好的骗子)

问题的关键是什么?

老是看你的竞争对手在做什么是你给自己找麻烦的最快的方式之一。对于我们建造BlinkList这个平台来说尤其确实。从我们推出以来已经有其他10个类似的社交关系网软件相继出现。有些人已经开始在网上用并排图表来做不同软件之间功能特色的详细比较。

这是很容易误导的。我们不随大流,相反的,我们只看大方向,时时提醒自己什么是我们想要解决的问题关键,怎样去解决它。

—Michael Reining, 共同创立人, MindValleyBlinklist

 


它不该成为一种交易

你的激情 — 或者冷漠 — 会起作用的

如果你越不把软件当作一种交易去做,你就越能做得好。把它控制在一个你能把握的小范围内,你就有可能真正地享受过程。

如果你做这个软件一点不兴奋,那就是什么地方出了问题了。如果你只为了赶紧抢点钱做掉它,那这种影响会出现在最终产品上。同样地,如果你满怀热情地去做它,结果也会反映在产品上。人们是能够分辨出个中的区别的。

激情的体现

在设计这个高度主观,具争议性且难以界定的领域里,没有什么是能做到比表达激情更直接清晰的了。一个产品会使你欢欣或让你无动于衷是很显而易见的; 不管是前者或后者,要人们不发现软件背后那些创造者的感情投入是很困难的。

热情是很容易凸显出来的,漠然也是同样难以掩饰的。如果你并非带着一种诚挚的心去对待手头上的产品,那么它留下的漠然与空白是几乎不可能掩饰的,不管一个设计作品表面看来多么精细吸引人。

—Khoi Vinh, Subtraction.com

烘培师

在美国,在这个时代生意经往往是提出一个构想,让它能盈利,在还能盈利的时候把它卖了,然后改行或不干了。这往往是一个能否挺下去的问题。对我而 言: 去热爱烘培,卖你自己做的面包,人们如果喜欢它我就卖多些。我就这么把烘培事业做下去,因为我知道我在做好吃的人们爱吃的东西。

—Ian MacKaye, Fugazi的会员, Dischord Records的合伙人

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